はじめに：ある社労士事務所で起きたこと
先日、ある社労士の方から、
こんな相談を受けました（※ご本人の許可を得ています）。
「竹内さん、実はうちで、一番まじめな社員が辞めてしまったんです」
その事務所は、顧問先に「人を大切にする労務管理」を伝えている、模範的な事務所でした。
- 所長は理念を大切にし、
- 社員教育にも力を入れ、
- 全員で同じ方向を向く組織を目指していました。
でも、その「100点を目指す熱量」が、一番まじめな社員を追い込んでいたのです。
話を聞きながら、正直こう思いました。
「私も、同じことをしていたかもしれない」
長年、職場の人間関係や労務トラブルを見てきて、ようやく腑に落ちたことがあります。
それは、
- 職場は、そんなに一致団結しない
- そして、それでいい
という現実です。
雇用と教育は、まったく別物
多くの経営者が、無意識にこの二つを混同しています。
【雇用とは】
- 生活のために働くこと
- 時間と労務の対価
- 価値観はバラバラ
- 60点で回れば成立する
【教育とは】
- 学びたいという意思
- 「この人から学びたい」という信頼
- 自発性
- 100点を目指す覚悟
このように、前提条件がまったく違います。
それなのに、雇用の場で教育を行い、しかも100点を求める。
反発されるのは、ある意味当然かもしれません。
一番まじめな人が、壊れていく理由
皮肉なことに、壊れていくのは「いい人」「まじめな人」です。
- 責任感が強い
- 理念を理解できる
- 期待に応えようとする
だからこそ、「自分が100点を取らなければ」と、誰よりも自分を追い込みます。
一方で、
- そこまで背負う気のない人は離脱する
- 反発する人は「問題がある人」と見なされる
結果として残るのは、疲弊した少数者と、孤立したトップ。
これは、業界を問わず、何度も見てきた構造です。
100点を求めていい場面も、確かにある
誤解しないでほしいのですが、100点を求めてはいけない、という話ではありません。
たとえば、
- スポーツのような短期決戦
- 期限付きのプロジェクト
- 明確なゴールがある場面
こうした状況では、100点を求めても成立します。
- 目的が同じ
- メンバーも選べる
- 終わりがある
しかし、職場は違います。
職場は「60点で回る場所」
職場は、
- 長期戦
- 価値観も能力も違う人の集合体
- 入れ替わりもある
そんな場所です。
そこで100点を求めれば、必ずどこかで無理が出ます。
だから必要なのは、60点でよしとする覚悟です。
「40点の余白」が育むもの
60点でよしとする、というのは手を抜くことではありません。
残りの40点は、社員それぞれの人生の領域です。
- 家庭
- 体調
- 価値観
- 今のキャパシティ
そこを社長が埋めようとはしない。
その余白があるからこそ、社員の中に「自分で考えていいんだ」という余地が生まれます。
100点を求められ続ける職場では、人は考えなくなります。
ただ、疲れていくだけです。
「仕組み」として回す
60点で回るということは、誰か一人の100点に頼らないということでもあります。
完璧な人がいなくても、仕事が止まらない。
不完全な人間が集まっても、回り続ける。
それを支えるのが、仕組みです。
- 属人化しない
- 役割を分ける
- 判断基準を共有する
これが、100点を求めない経営の具体的な形です。
皮肉な現実
多くの労使トラブルを見てきて、一つ気づいたことがあります。
100点を求める社長ほど、自分自身には甘く、他人には厳しい傾向がある、ということです。
「自分はまだ成長途中」と言いながら、 部下には「完璧であれ」と求めてしまう。
そのズレが、摩擦を生み、
「理解が足りない」「倫理観がない」という言葉で人を追い詰めていきます。
ただ、これは悪意ではありません。
「良い組織を作りたい」という思いが、 いつの間にか、100点への執着に変わってしまっただけです。
それだけ、ピュアな人なのかもしれません。
おわりに：60点で回る職場こそ、長く続く
職場は、理想を実現する場所ではありません。
生活が交差する場所です。
- 一致団結しなくてもいい
- 全員が同じ方向を向かなくてもいい
- 60点で回ればいい
その方が、長く続きます。
100点への執着を手放したとき、不思議と組織はうまく回り始めます。
完璧ではない人間同士が、ほどよい距離感で、「60点で回る職場」を目指す方が、
実は、あなた自身も、部下も、楽になるかもしれません。
執筆：埼玉県熊谷市の社会保険労務士・竹内由美子（中小企業の人と職場の課題をサポート）
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